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Los resultados negativos en ventas de 2009 a la fecha tienen encendidas las luces de alerta: la segunda mayor cadena de hamburguesas del país no logra despegar y requiere con urgencia una redefinición comercial Los resultados negativos en ventas de 2009 a la fecha tienen encendidas las luces de alerta: la segunda mayor cadena de hamburguesas del país no logra despegar y requiere con urgencia una redefinición comercial. Así lo reconoce Javier Abarca, director general de Burger King, una de las franquicias de Grupo Alsea que opera 108 restaurantes y contribuye con 10% a 15% de los ingresos del grupo.

Abarca y otros directivos de Alsea hacen cuentas para calcular el costo de reinventar a Burger King con la inclusión en el menú de más desayunos, ensaladas y café, abrir kioskos de helados en zonas de alto tráfico de personas, refrescar la imagen de las tiendas, reubicar las que no den resultados y llegar a nuevas ciudades. El plazo para tener listo el plan es el primer trimestre de 2011 y el primer semestre para ejecutarlo, dice Abarca, quien acepta que la cadena de hamburguesas vive un momento crucial en su historia de 19 años en el país. “No puedes estar negativo por tres años consecutivos en ese renglón (de ventas mismas tiendas)”, reconoce el directivo.

Pero la reestructura de Burger King no depende sólo de Alsea. Las medidas tienen que ser acordadas y apoyadas por los otros siete franquiciatarios de la marca y por el representante en el país de la Burger King Inc. Las pláticas están en curso y Abarca espera que los trabajos inicien con el arranque de 2011.

En un marco de crisis con desempleo y pérdida de confianza del consumidor, ¿cuál es la situación de Burger King?

Soy responsable de 108 restaurantes (de los 418 que tiene la marca en México y operan ocho franquiciatarios), los cuales son parte de los cerca de mil locales de distintas marcas de Alsea. La primera marca y que cumple 20 años es Domino’s Pizza y luego vinieron varias adquisiciones, entre ellas Burger King. En 2004 y 2005 fue quizás la franquicia del grupo con mayor crecimiento en número de restaurantes, pero el año pasado frenamos el desarrollo.

La misma crisis indicaba que si tienes cierto número de restaurantes y el consumo disminuye, es difícil seguir abriendo locales, porque el negocio no es vender más con nuevas aperturas, sino con las mismas tiendas, que se vuelvan rentables. Estuvo más complicado 2009 que 2010, pero no hemos llegamos a las expectativas que teníamos.

En el mejor momento, ¿cuánto llegó a representar Burger King de las ventas de Alsea en México?

Nos hemos mantenido en 10% y 15%, aún hoy. Aunque Burger King era parte de Alsea, la compañía no la consolidó sino hasta 2008. En la segunda mitad de los años 90, Alsea le compra una parte de la franquicia a Fabián Gosselin y en 2005 hace la adquisición total, pero Burger King seguía radicada en Guadalajara y es hasta 2008 que consolida en Alsea.

Domino’s y Burger King aportan alrededor de 40% de los ingresos de Alsea y constituyen su negocio QSR (Quick Service Restaurant).

¿Cuál fue la clave de la crisis?

La caída de ventas en mismas tiendas durante 2009 y 2010, porque indica que el negocio no camina como debiera. Son momentos para replantear la situación y ver qué hacer para cambiarla. Uno puede tender al autoengaño con desarrollos nuevos, queriendo demostrar que hay crecimiento, pero cuando no creces a mismas tiendas, automáticamente estás dañando el negocio.

¿Cuántas unidades cerraron?

Entre 2008 y 2009 fueron cinco, para quedar en 108, y en la segunda semana de diciembre abriremos la número 109, en Uruapan, Michoacán.

¿Qué explica esa falta de crecimiento?

La provoca la caída de tráfico. Lo que hicimos en estos años fue innovar en dos cosas, la promoción de Family King y la de Dos por 99 pesos. Eso ayudó a recuperar el ticket promedio, pero redujo el tráfico. Algo de lo que hemos hecho este año no ha sido disminuir precios, que es una de las cosas que más te pueden afectar. Lo importante es añadir valor a los productos, como dar dos hamburguesas por 99 pesos, si compras una te cuesta 60 pesos. Eso da valor porque ayuda a los márgenes y a mejorar el ticket.

¿De cuánto fue la caída?

La caída en ventas contra el año pasado es de 2% y estamos mucho más abajo contra las expectativas; la afectación en tráfico es como de 5%, compensado con un incremento de alrededor de 3% en el ticket promedio. Después del problema de influenza el año pasado, todo mundo dijo que en 2010 todos estaríamos mejor, pero no lo estamos. Por dos motivos: uno es el problema económico, pero también porque dejamos de hacer parte del trabajo que debimos en 2009 y que hoy estamos tratando de realizar. Aunque sentamos las bases para tratar de repuntar en 2011.

¿Por qué las promociones influyen en el tráfico?

Por ejemplo, Family King lo lanzamos en 2010 y es un paquete con dos hamburguesas Whoppers y dos pequeñas para tres o cuatro personas, cuentan por un solo ticket y por tanto como una sola visita, por eso es que mejora el ticket promedio pero reduce el tráfico. Y lo mismo pasa con la promoción Dos por 99 pesos. Nuestro tráfico y precios han estado planos, faltan estrategias fuera de nuestro negocio central, las hamburguesas.

¿Como qué?

Podemos empezar por desayunos, en lo cual no hemos hecho nada. El foco ha sido siempre en hamburguesas y en eso ningún competidor tiene nuestro nivel de innovación, el problema es lo que hay alrededor de las hamburguesas. Desayunos es lo que hay alrededor, ensaladas con enfoque en lo saludable y lo verde en lugar de papas o aros de cebolla.

¿Eso lo tienes que consensuar con el corporativo de Burger King?

Así es.

¿Es la razón por la que este cambio no se hizo antes?

Todos somos parte del sistema y por tanto todos somos culpables del sistema. Nosotros como franquicia y Burger King como marca necesitamos dar una revolución a la cadena, que en 2011 cumple 20 años en México.

¿Qué tipo de revolución?

Trabajar mucho en innovación, no sólo de las hamburguesas, sino de todo el entorno del restaurante. Además de desayunos y ensaladas, enfocarnos en niños (tenemos un área de juegos que supongo data de los años 60 en EU) y en adolescentes para atraerlos a los restaurantes. Debemos darle la vuelta a la parte de delivery (entrega a domicilio), aprovechando la experiencia con Domino’s. Ya arrancamos una prueba previa en Acapulco y nos fue bastante bien, ahora inicia en Guadalajara y lo más probable es que para fines de 2011 tengamos delivery en Guadalajara, Monterrey y El Bajío. Esa es la parte de innovación que nos ha faltado. Debemos enfocarnos también en las hamburguesas Whopper, porque hemos estado comunicando precio, pero nuestra ventaja competitiva no es esa, sino el sabor de parrilla que tenemos.

Y por otro lado está la parte de desarrollo de restaurantes. En 2011 remodelaremos 11, abriremos seis nuevos y reubicaremos otros seis.

Los que renovarán en 2011, ¿es ya con la nueva imagen?

Es parte de eso, estamos evolucionando hacia la nueva imagen, como también evolucionamos hacia los kioskos, que son centros de postres; como franquicia, somos los primeros en poner kioskos de Burger King –pusimos uno en Acapulco, abrimos otro hace unas semanas en León y va excelentemente bien– y en 2011 abriremos 12 o 13 en Guadalajara, Monterrey y el Bajío. Los kioskos son para empujar la venta. En suma son tres variables: innovación, con desayunos, ensaladas, café; la Whopper y el sabor de parrilla y desarrollo –abrir algunos restaurantes y renovar otros, poner kioskos, centros de postres.

¿Cuándo implantarán esto?

Lo haremos en el primer semestre de 2011, desde finales del primer trimestre.

¿Cuánto cuesta esta revolución?

Lo estamos revisando.

¿Cómo llevar el cambio en una misma línea con varios involucrados?

La decisión es en conjunto, aunque mucho depende de los cuatro franquiciatarios de mayor tamaño; tenemos que juntarnos con el corporativo, que es el responsable de la marca en el país. No se trata de que cada quien vaya por su lado, sino de unirse, ponerse de acuerdo en estrategias claras y definidas.

¿No ha ocurrido?

Nos hemos juntado, pero los acuerdos no son fáciles. Otra cosa que ha pasado en Burger King es que tratamos de imitar lo que se hace en EU y eso no necesariamente aplica a México. Pero todos están de acuerdo en que debemos hacer algo. Lo primero es tener una estrategia clara liderada por el corporativo, en comunicación con los franquiciatarios y que abarque los puntos que acabo de decir.

¿Cómo están distribuidos los restaurantes entre los franquiciatarios?

De los 418 locales en total, alrededor de 75% está en manos de cuatro franquiciatarios –incluida Alsea. Pero no es una cuestión de número de restaurantes, sino de convicción, de invertirle a la marca. No lo hemos hecho.

¿Había vivido la marca algo similar en sus casi 20 años en México?

Estamos entrando en un momento crucial. Burger King tiene que redefinirse. Tener el negocio como lo hemos tenido en los últimos cuatro o cinco años, nos va a significar que sigamos con los resultados que hemos tenido en estos años.

¿Hay guerra de precios en este sector?

No lo creo. La guerra de precios es cuando dos o más competidores se van para abajo en los precios una y otra vez para golpearse. Yo presencié una verdadera guerra de precios cuando vivía en Puerto Rico y trabajaba en Philip Morris, la cajetilla de cigarros costaba 99 centavos. Casi era un regalo.

¿En hamburguesas hay guerra “light”?

Tampoco lo creo. Siempre hemos tenido productos que tienen precio más accesible, como los econocombos, que costaban 33 pesos, luego nos fuimos a 35 y fue cuando McDonald’s puso su menú de una hamburguesa a 35 pesos, y nosotros nos fuimos a 39; tuvimos algún problema de estrategia que nos hizo regresar a 35 pesos y la ventaja competitiva se pierde cuando estás al mismo precio que el otro. Hoy estamos en 39 pesos.

¿Influye para esto el que 3G Capital haya comprado Burger King?

Esto (la situación) ya se veía venir, hayan estado ellos o no. Llevan tres semanas al frente, así que no es porque hayan llegado que vaya a cambiar todo.

¿La transacción no retrasa el proceso?

No, porque aquí la marca la representa Abelardo Conde (quien además opera algunos restaurantes); es quien debe tomar este tipo de decisiones, tendrá que sentarse con la gente de 3G y decirles que esta es la estrategia de todos.

¿Cuál es el plazo para lograrlo?

Mi plazo es el primer trimestre de 2011. Tenemos que estar positivos a fuerza. Por dos motivos, por las cosas que nosotros hagamos y porque no puedes estar en negativos por tres años consecutivos en ese renglón.

¿Cuándo volverá la expansión?

Está empezando ahora. Alsea está muy comprometida con la marca, tuvimos una serie de problemas pero, las cosas ahora se están viendo mejor.

¿Tienen viabilidad para invertir, considerando que la crisis no termina y que tienen en puerta una reestructura?

Hay visibilidad. Al menos dentro de Alsea está definido lo que tenemos que hacer en Burger King, ahora todo es cuestión de ponernos de acuerdo. Y por el lado de desarrollo, cuando llegas a pérdidas de doble dígito piensas para qué abrir tiendas, pero cuando a finales de año esa caída de tráfico se ha disminuido a un solo dígito, debajo de 5%, es el momento de comenzar a acomodar las cosas. La principal convicción de Alsea es crecimiento, crecimiento y crecimiento.

¿Cuáles son los riesgos, si no se logra el acuerdo o la estrategia definida no alcanza los resultados esperados?

Todos estamos de acuerdo en que la marca necesita rejuvenecerse, necesitamos relanzarla con cosas novedosas. Si hay un plan bien definido y preparado y todos estemos montados en el plan, no tiene por qué no darse.

¿Quién es líder en hamburguesas en México, ustedes o McDonald’s?

Tenemos más unidades, pero eso no implica ser líder. Seguramente ellos son líderes en la venta de hamburguesas.

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